DHH, 2024년 8월 30일 원문

지난 몇 년 동안 여러 가지 관리 역할을 실험한 끝에 37signals는 원래의 구성으로 돌아갔습니다: 관리 역할 없음. 다른 사람의 업무를 만들거나 지시하는 것이 유일한 역할인 풀타임 관리자를 두지 않습니다. 이곳에서 관리 업무를 맡고 있는 모든 사람은 개인 기여자로서 본업과 함께 부가적으로 관리 업무를 수행합니다. Jason과 저도 포함됩니다. 그리고 이 방식은 잘 작동하고 있습니다.

그렇다고 37signals에서 관리 업무가 전혀 없다는 것은 아닙니다. 여전히 연간 성과 검토, 새로운 동료들의 온보딩 업무, 온콜 업무 일정 관리, 주니어 직원들의 업무 감독 등의 업무를 수행하고 있습니다. 하지만 이러한 모든 책임을 소수의 전담 관리자에게 모두 맡기기보다는 시니어 직원들에게 그 책임을 분산시켰습니다.

이를 통해 미니멀한 관리 방식을 장려합니다. 매주 반복되는 일대일 미팅 대신 자동화된 질문을 통해 상태 업데이트와 체크인을 유도합니다. 한 사람에게 5~7개의 보고서를 할당하는 대신 모든 리드 및 수석 프로그래머가 멘티 한 명을 책임지도록 합니다.

이렇게 업무를 분배하면 더 이상 관리 업무를 위한 고정된 40시간이 없으므로 파킨슨의 법칙을 피할 수 있습니다. 관리 업무에서 작은 몫을 담당하는 모든 사람은 보통 가능한 한 빨리 자신의 업무로 돌아가고 싶어하기 때문입니다. 몇 주 동안은 모두가 자신의 업무를 처리하느라 바쁘고 아무도 필요하지 않기 때문에 관리 오버헤드가 말 그대로 0이 됩니다.

기존 환경에서는 그렇게 할 수 없습니다. 풀타임 관리자가 주당 근무 시간을 0시간으로 줄이면서도 여전히 자신의 일을 제대로 하고 있다고 느끼는 것은 불가능합니다.

이제 저는 이런 방식이 대규모로 유지되기는 어려울 것이라고 확신합니다. 수백, 수천 명의 직원을 상대하다 보면 자연스럽게 더 많은 구조와 위계질서를 갈망하게 되죠. 하지만 60명 정도의 직원 규모에서는 그렇지 않습니다.

또한, ‘매니저 오브 원‘(자기 관리형 인재)을 채용하고, 멘토링하며, 승진시키는 경우에도 해당되지 않습니다. 이들은 스스로 의제를 설정하고 자율적으로 추진할 수 있는 역량과 의지를 가진 사람들입니다. 매니저와의 주간 1:1 미팅이 없어도 스스로 일을 잘 해내는 사람들, 오랜 시간 방해받지 않고 일하는 데에서 성과를 내는 사람들입니다.

37signals에서 채용하고 육성하고자 하는 인재는 바로 이러한 유형의 인재입니다. 그리고 저는 누군가의 주된 관리자가 그 사람의 직업적 상사이기도 할 때, 그러한 성장을 이끌기가 더 쉽다는 것을 알게 되었습니다. 더 빨리 배울 수 있고, 솔직히 말해 그 사람을 더 존중하게 될 가능성이 높습니다.

스티브 잡스가 한 유명한 말로 “그들은 관리할 줄은 알았지만, 실제로 할 줄 아는 건 없었다”는 최고의 개인 기여자에게 경영을 맡기지 않고 전문 관리자를 고용한 경험에서 나온 말입니다. 저는 그렇게까지 생각하지 않습니다. ‘실제로 일을 해본’ 탄탄한 경험을 가진 전문 관리자도 많다고 생각하지만, 그들이 관리하는 사람보다 ‘실제로 일을 하는’ 능력이 뛰어나지 않다면, 이 원칙이 여전히 유효한다고 봅니다.

하지만 그럼에도 불구하고 여전히 장단점이 있습니다. 제가 경험한 바로는, 관리 업무의 부담을 분산시키는 데 있어 가장 어려운 부분은 갈등 해결과 저성과를 처리하는 것입니다. 많은 시니어 동료들이 성장 가능성이 있고 자기 관리형 인재로서 잘해나가고 있는 주니어 동료들을 멘토링하고 관리하는데 기꺼이 도움을 줄 수 있습니다. 그러나 계속해서 뒤쳐지거나 길을 잃는 직원들을 상대하는 것을 환영하는 사람들은 훨씬 적습니다.

따라서 이러한 방식이 제대로 작동하려면, 관리자 없는 조직의 한계를 인식해야 합니다. 직원이 강력하고 반복적인 ‘방향 전환 피드백’을 필요로 할 때 이를 지시하거나 심지어 대신할 수 있는 다른 사람이 조직 내에 있어야 합니다(이 얼마나 완곡한 표현인가요!). 그게 바로 이 구조의 전제 조건입니다. 이러한 사례는 결국 최고위층으로 올라갈 수밖에 없을 것입니다.

하지만 이것이 정말 그렇게 나쁜 일일까요? 성과가 저조한 사례가 계속 발생한다면, 어차피 프로세스 어딘가에 근본적인 문제가 있다는 뜻이며, 이는 보통 최고위층에서만 확실하게 해결할 수 있는 문제입니다. 적합한 인재를 채용하고 있지 않나요? 기대치가 불분명하지는 않나요? 피드백에 너무 소극적인 걸까요? 이는 근본 원인에 대한 문제이며, 근본적인 해결책이 필요한 문제들입니다.

이 모든 것이 제대로 작동하면, 그 결과는 놀랍습니다. 유능한 자기 관리형 인재들로 구성된 작은 팀들은 믿을 수 없을 정도로 빠른 속도로 발전할 수 있습니다. 그저 자신의 일을 하도록 맡겨두면 일을 완수하고, 그 결과로 진정으로 개인적인 차이를 만들어냈다는 소중한 직업 만족감을 얻게 됩니다. 존경하는 동료들과 함께 빠르게 업무를 처리하는 것보다 더 좋은 것은 없습니다.

이런 방식으로 20년 넘게 회사를 운영해온 결과, 이제 저는 더 이상 다른 방식으로 일하는 데 관심이 없다고 말할 수 있습니다. 더 전통적인 구조로 몇 년을 운영해본 것도 훌륭한 경험이었는데, 이 사실을 더욱 확고히 해주었기 때문입니다. 우리는 전임 관리자 없이도 이 회사를 운영할 수 있도록 노력할 것이며, 그러지 못한다면 차라리 그 과정에서 실패하겠습니다.

옮기며

평소에 생각하던 ‘매니저 없는 조직 구조’를 구체적으로 실천한 사례라 DHH를 더 좋아할 수밖에 없다고 느꼈어요. 조직구조의 실험이 결국 개인의 아이디어나 의지보다는 모든 구성원이 함께 만들어가는 것이기에 37signals가 더 궁금해졌어요.

저도 회사에서 “자율주행”이라는 용어를 잠시 써왔는데요. 이 글을 통해 ‘manager of one’이라는 표현도 알게 되어 뜻깊었고, 이 개념을 설명하는 팟캐스트도 들어볼 만했어요.

하지만 DHH도 조직의 규모가 커지면 이 방식이 어려울 수 있다는 점을 잘 지적하고 있고, 이런 환경에서도 어려운 문제가 존재함을 이야기하고 있어요. 결국 일하는 방식이나 조직구조도 문제 해결의 연장선이라는 생각이 들었어요. 저는 늘 제가 일하는 이유가 문제 해결이라고 생각했는데, 소프트웨어 개발에서의 문제 해결과 크게 다르지 않다고 느꼈어요.